Quince años dan para ver cambiar muchas cosas. También para formar parte de ese cambio desde dentro.
Sandra Vilaplana, Directora de Estrategia, Desarrollo de Negocio y Operaciones de Kveloce, cumple 15 años en la compañía. Una trayectoria que ha avanzado en paralelo a la propia evolución de Kveloce: desde una etapa inicial como pequeña consultora regional, en un ecosistema europeo todavía menos maduro, hasta convertirse en una organización internacional especializada en programas europeos de excelencia.
Durante este tiempo, Sandra ha sido testigo y protagonista de algunos de los grandes cambios que han transformado la investigación e innovación europea: el paso de FP7 a Horizon 2020 y Horizon Europe, el creciente peso del impacto, la comunicación, la sostenibilidad, las Ciencias Sociales y Humanidades, la profesionalización de los consorcios europeos y la necesidad de trabajar con una visión cada vez más estratégica.
Su recorrido dentro de Kveloce refleja también esa transformación. Entró en 2011 como Innovation Project Manager, en un equipo pequeño donde el trabajo era muy transversal, y hoy lidera áreas clave para el crecimiento de la compañía, como la estrategia, el desarrollo de negocio, las operaciones, la eficiencia organizativa y la transformación interna.
Con motivo de este aniversario, hemos hablado con ella sobre pasado, presente y futuro: cómo ha cambiado Europa, cómo ha evolucionado Kveloce, qué aprendizajes deja una trayectoria de 15 años en proyectos y consorcios internacionales, y qué retos marcarán los próximos años en innovación europea.
Una conversación sobre conocimiento, adaptación, personas y visión estratégica. Y también sobre algo que, según Sandra, sigue siendo tan importante como el primer día: la capacidad de aprender, construir confianza y contribuir a que las buenas ideas se conviertan en proyectos con impacto real.
Cuando entraste en Kveloce hace 15 años, ¿cómo era el ecosistema europeo de innovación?
Cuando entré en Kveloce, hace ya 15 años, el ecosistema europeo de innovación era bastante diferente al actual. En aquel momento estábamos en el contexto de FP7, y aunque ya existía una apuesta clara por la investigación colaborativa europea, el sistema era mucho menos maduro y menos competitivo que hoy.
Había menos actores especializados, menos profesionalización en la preparación de propuestas y también menos orientación al impacto real de los proyectos. Muchas iniciativas estaban más centradas en la excelencia científica o tecnológica, mientras que ahora la Comisión Europea exige una visión mucho más estratégica: impacto, explotación, sostenibilidad, alineación con políticas europeas, participación de stakeholders, comunicación… todo eso ha ganado muchísimo peso.
También recuerdo un ecosistema más fragmentado. Hoy vemos redes europeas mucho más consolidadas, consorcios muy internacionales y organizaciones que trabajan de forma recurrente juntas. Antes, en muchos casos, todavía se estaba construyendo esa cultura de colaboración europea.
Otro cambio importante ha sido la evolución temática. Hemos pasado de programas más centrados en I+D “tradicional” a prioridades mucho más transversales: digitalización, transición verde, resiliencia, soberanía tecnológica, salud, datos, inteligencia artificial… El enfoque actual está mucho más conectado con los grandes retos estratégicos de Europa.
Y desde el punto de vista operativo, también ha cambiado muchísimo la forma de trabajar. Antes había procesos mucho más manuales, menos herramientas digitales y menos automatización. Hoy la gestión de proyectos europeos es mucho más compleja, pero también más profesionalizada y apoyada en herramientas, metodologías y KPIs.
En realidad, mirar atrás permite ver cómo no solo ha evolucionado Europa, sino también cómo hemos evolucionado nosotros como organización dentro de ese ecosistema.
¿Qué diferencias recuerdas respecto a cómo se trabaja hoy?
La forma de trabajar ha cambiado muchísimo, tanto a nivel de los proyectos europeos como de las dinámicas internas de las organizaciones.
Cuando empecé, gran parte del trabajo era mucho más manual y reactivo. Hoy trabajamos de forma mucho más estructurada, digitalizada y orientada a procesos.
También ha cambiado mucho la velocidad. Antes los ciclos eran más lentos y había más margen para construir propuestas o desarrollar relaciones de colaboración. Ahora el entorno es mucho más dinámico y competitivo: hay que tomar decisiones rápido, coordinar equipos internacionales en tiempos muy ajustados y adaptarse continuamente a nuevas prioridades europeas.
Otra diferencia importante es el nivel de especialización. Antes los perfiles eran más generalistas; hoy los proyectos requieren conocimientos mucho más específicos, tanto técnicos como estratégicos. Ya no basta con saber gestionar proyectos europeos: hay que entender políticas europeas, impacto, explotación, comunicación, aspectos regulatorios, innovación, digitalización… El trabajo se ha vuelto mucho más multidisciplinar.
Y algo que también ha evolucionado mucho es la cultura de colaboración. Hoy trabajamos en entornos mucho más internacionales, híbridos y distribuidos. Es normal coordinar reuniones con socios de distintos países, trabajar en plataformas colaborativas y mantener interacción constante con actores muy diversos: universidades, empresas, administraciones públicas, startups o sociedad civil.
Creo que, en general, hemos pasado de una gestión más administrativa de proyectos a una gestión mucho más estratégica y orientada a generar impacto real.
¿Qué papel tenían aspectos como impacto, comunicación o SSH en aquel momento?
En aquel momento, aspectos como el impacto, la comunicación o las SSH (Social Sciences and Humanities) existían, pero tenían un peso mucho menor del que tienen hoy dentro de los proyectos europeos.
El foco principal estaba mucho más centrado en la parte técnica y científica del proyecto. Lo realmente diferencial era la excelencia tecnológica o investigadora, y muchas veces el impacto se trataba de una forma bastante más genérica o menos estratégica que ahora.
Con el tiempo, especialmente desde Horizon 2020 y todavía más en Horizon Europe, la Comisión Europea ha cambiado claramente el criterios de evaluación y el enfoque de los proyectos. Hoy el impacto prácticamente estructura toda la propuesta: cómo los resultados llegarán al mercado o a la sociedad, cómo contribuirán a políticas europeas, qué beneficios generarán para distintos stakeholders, cómo se asegura la explotación o la sostenibilidad… Todo eso ahora es central.
La comunicación también ha evolucionado muchísimo. Antes muchas veces se veía casi como una obligación administrativa asociada a la difusión del proyecto: página web, algún workshop, materiales básicos… Hoy la comunicación es una herramienta estratégica. Se espera interacción real con stakeholders, generación de comunidad, visibilidad europea, explotación de resultados y contribución clara al impacto del proyecto.
Y en relación con las SSH, creo que el cambio ha sido especialmente importante. Hace años estaban mucho más separadas de los proyectos tecnológicos o científicos. Ahora la integración de perspectivas sociales, éticas, regulatorias o de comportamiento es fundamental en muchísimas convocatorias. Europa ha entendido que la innovación no es solo tecnología: también depende de la adopción social, la aceptación por parte de usuarios, las políticas públicas o los modelos de gobernanza.
De hecho, para Kveloce esta evolución también ha representado una oportunidad clara de crecimiento y posicionamiento. La empresa siempre ha tenido un background muy vinculado académicamente a las disciplinas SSH, y eso nos ha permitido desarrollar una base científica sólida en este ámbito y diferenciarnos dentro del ecosistema europeo. A medida que Europa ha ido dando más importancia a estos enfoques multidisciplinares, nosotros hemos podido crecer de forma muy natural en esa dirección, integrando capacidades más estratégicas, sociales y orientadas al impacto dentro de los proyectos.
¿Cómo ha evolucionado Kveloce en estos años?
Creo que Kveloce ha evolucionado de una forma muy coherente, pero también muy valiente. Cuando yo entré en 2011 éramos un equipo muy pequeño, muy centrado todavía en programas regionales y empezando a apostar realmente por Europa. En aquel momento el objetivo era aprender, especializarnos y conseguir posicionarnos en un entorno muchísimo más competitivo.
Desde entonces, la evolución ha sido enorme. Hemos pasado de ser una pequeña consultora regional a convertirnos en una organización internacional especializada en programas europeos de excelencia, especialmente en Horizon Europe.
Pero más allá del crecimiento en tamaño, lo importante es cómo hemos evolucionado internamente. Hemos profesionalizado muchísimo la organización: estrategia, procesos, capacidades técnicas, internacionalización, gestión del talento, posicionamiento europeo… Y todo esto manteniendo algo muy característico de Kveloce: una cultura muy basada en el conocimiento, la formación continua y la capacidad de adaptación.
Además, en los últimos años el crecimiento ha sido especialmente intenso. Entre 2019 y 2026 el equipo ha pasado 10 a 30 personas, lo que obliga a evolucionar no solo técnicamente, sino también como organización. Hoy ya no hablamos solo de conseguir proyectos europeos; hablamos de consolidar una estructura internacional, sostenible y orientada a la excelencia.
¿Qué momentos han marcado un antes y un después?
Creo que ha habido varios momentos clave.
El primero fue claramente la apuesta por Europa entre 2011 y 2012. Ahí Kveloce decide cambiar completamente el foco y especializarse en programas europeos. Esa decisión define todo lo que vino después.
Otro momento muy importante fue 2013. Fue un año muy duro por la crisis económica, pero también fue el momento en el que realmente consolidamos nuestro ADN europeo. La empresa sobrevivió gracias a la capacidad de adaptación y a apostar definitivamente por Europa.
Después destacaría 2016–2017, porque ahí empieza la verdadera profesionalización estratégica de Kveloce. Empezamos a posicionarnos como partner clave europeo en proyectos Horizon 2020. MATCHUP fue un hito muy importante porque representó nuestro primer gran H2020 como partners.
Otro paso decisivo lega en 2019, cuando Kveloce decide apostar firmemente por los servicios de asesoramiento en las convocatorias ERC. Fue una decisión estratégica muy relevante porque suponía entrar en un tipo de servicio extremadamente especializado, orientado a excelencia científica y acompañamiento estratégico de alto nivel. Con el tiempo, esta línea se ha consolidado hasta representar más de la mitad de la facturación en 2025. Eso refleja muy bien cómo ha evolucionado también el posicionamiento de la empresa hacia servicios de mayor valor añadido y excelencia.
Y más recientemente destacaría dos hitos clave. Por un lado, la apertura de la oficina de Bruselas en 2022, que simboliza el paso de una pyme especializada a una organización verdaderamente internacional.
Y por otro, conseguir en 2023 ser coordinadores del proyecto Horizon Europe COSECUR. Creo que ese fue un momento especialmente importante porque demuestra una evolución natural: pasar de apoyar propuestas o participar como partners a liderar proyectos europeos complejos y estratégicos. Representa un salto importante en madurez, posicionamiento y reconocimiento dentro del ecosistema europeo.
¿Qué capacidades han ganado peso con el tiempo?
Sin duda, la especialización técnica y estratégica.
Al principio el foco estaba mucho más en la consultoría para dar soporte en la preparación de propuestas. Hoy las capacidades que más peso tienen son mucho más amplias: comprensión estratégica de las políticas europeas, identifiacación de oportunidades de financiación, impacto, explotación, stakeholder engagement, comunicación, SSH, coordinación internacional o posicionamiento en ecosistemas europeos complejos.
También han ganado muchísimo peso las capacidades relacionadas con la excelencia científica y metodológica. Kveloce ha evolucionado hacia proyectos mucho más complejos y competitivos, especialmente en Horizon Europe.
Y aquí destacaría especialmente dos evoluciones muy importantes.
La primera es la consolidación del área SSH. La integración de ciencias sociales, participación ciudadana, behavioural approaches o Public Engagement ha sido una evolución clave para nosotros. Kveloce ha conseguido posicionarse como actor reconocido en SSH gracias al background académico de gran parte del equipo y a la capacidad de integrar estas disciplinas en proyectos europeos de alto nivel.
Y la segunda es todo el desarrollo de capacidades vinculadas a ERC y excelencia científica. A partir de 2019 Kveloce apuesta claramente por servicios de asesoramiento estratégico ERC, lo que obliga a desarrollar capacidades muy sofisticadas: análisis científico, posicionamiento estratégico de investigadores, narrativa de excelencia, visión disruptiva, mentoring y acompañamiento altamente personalizado. Esa evolución ha sido muy importante porque ha llevado a la empresa a trabajar cada vez más cerca de investigación excelente y perfiles científicos de máximo nivel.
Además, en los últimos años también han ganado mucho peso capacidades más organizativas: gestión del crecimiento, eficiencia operativa, procesos internos, digitalización y estrategia empresarial. Porque cuando una empresa crece tan rápido, ya no basta solo con tener capacidad técnica; necesitas también una estructura sólida detrás.
¿Qué crees que define hoy la forma de trabajar de Kveloce?
Yo diría que hay cuatro elementos muy claros: excelencia, rigor, adaptación y compromiso.
Kveloce tiene una cultura muy orientada a la calidad técnica y al conocimiento. Siempre ha existido una apuesta muy fuerte por la formación continua, la especialización y la mejora constante, pero también por el crecimiento de las personas. Creo que una de las cosas que ha caracterizado siempre a Kveloce es la inversión en el equipo y en generar capacidades a largo plazo, algo que ha sido clave para poder evolucionar y adaptarnos continuamente.
También creo que nos define mucho la capacidad de adaptación. La empresa ha sabido reinventarse varias veces: pasar de programas regionales a europeos, sobrevivir a la crisis de 2013, adaptarse a Horizon Europe, crecer internacionalmente o gestionar el cambio organizativo derivado del crecimiento.
Otro elemento muy importante es que trabajamos desde una visión muy estratégica, no solo operativa. Hoy los proyectos europeos requieren entender políticas, impacto, redes, posicionamiento y visión a largo plazo. Y eso forma parte ya de la manera natural de trabajar de Kveloce.
Y finalmente, creo que también nos define mucho la cercanía con clientes y partners. Aunque el entorno europeo es muy competitivo, Kveloce siempre ha mantenido una forma de trabajar muy colaborativa y basada en la confianza.
Después de tantos años, ¿qué valor sigue teniendo el equipo en un entorno tan exigente como el de los proyectos europeos?
Para mí, el equipo sigue siendo el principal valor diferencial de Kveloce.
Los proyectos europeos son cada vez más exigentes, más competitivos y más complejos. Y en ese contexto, lo que realmente marca la diferencia no son solo los procesos o las herramientas, sino las personas: el conocimiento acumulado, la experiencia, la capacidad de adaptación y el compromiso.
Creo que una de las grandes fortalezas de Kveloce ha sido precisamente invertir siempre en las personas: formación, crecimiento profesional, generación de capacidades técnicas y construcción de cultura organizativa. Eso ha permitido crear un equipo muy especializado, pero también muy resiliente.
Además, trabajar tantos años en proyectos europeos te da algo muy importante: visión. Entender cómo evoluciona Europa, cómo cambian las prioridades, cómo construir redes, cómo generar confianza con partners internacionales o cómo identificar oportunidades antes de que sean evidentes.
Y creo que hoy, más que nunca, en un entorno donde la IA y la automatización están transformando muchas tareas, el verdadero valor sigue estando en las capacidades humanas: pensamiento estratégico, criterio, creatividad, capacidad de coordinación y construcción de relaciones de confianza. Eso sigue siendo absolutamente clave en los proyectos europeos.
¿Cómo ha evolucionado tu propio rol dentro de la empresa?
Mi evolución dentro de Kveloce ha ido muy ligada a la propia evolución de la empresa. Cuando entré en 2011, éramos un equipo muy pequeño y yo empecé como Innovation Project Manager, en una etapa donde el gran reto era aprender cómo funcionaba el ecosistema europeo y ayudar a construir las bases de lo que luego sería Kveloce.
En aquellos años el trabajo era muy operativo y muy transversal. Todos hacíamos un poco de todo: preparación de propuestas, búsqueda de convocatorias, contacto con clientes, gestión de socios, seguimiento de proyectos… Eso también te obliga a aprender muy rápido y a entender el funcionamiento completo del negocio.
A medida que Kveloce fue creciendo y profesionalizándose, mi rol también evolucionó hacia funciones más estratégicas. Empecé a involucrarme no solo en la gestión de proyectos, sino también en desarrollo de negocio, definición de líneas estratégicas, posicionamiento europeo, crecimiento de nuevas áreas y mejora organizativa.
Y creo que especialmente en los últimos años, con el crecimiento acelerado de la empresa, mi rol ha evolucionado mucho hacia la parte de operaciones, estrategia y transformación organizativa. Hoy gran parte de mi trabajo está relacionado con ayudar a estructurar el crecimiento de Kveloce: procesos, planificación estratégica, eficiencia operativa, coordinación entre áreas, desarrollo de nuevas líneas de negocio o transformación digital.
En realidad, mi evolución profesional refleja bastante bien la de Kveloce: hemos pasado de una etapa de aprendizaje y supervivencia a una organización mucho más madura, estratégica e internacional.
¿Qué has aprendido trabajando con tantos proyectos y consorcios europeos?
He aprendido muchísimas cosas, pero probablemente la más importante es que los proyectos europeos son, sobre todo, proyectos de personas.
A nivel técnico aprendes muchísimo: políticas europeas, innovación, gestión internacional, impacto, estrategia, coordinación de consorcios complejos… Pero con el tiempo entiendes que gran parte del éxito depende de algo más humano: generar confianza, construir relaciones sólidas y saber trabajar con perfiles muy diferentes.
También aprendes a gestionar mucha complejidad e incertidumbre. En proyectos europeos trabajas constantemente con cambios, culturas distintas, prioridades diferentes y entornos muy dinámicos. Eso te obliga a desarrollar mucha capacidad de adaptación y visión estratégica.
Y otra cosa importante que he aprendido es que Europa funciona mucho a largo plazo. Las redes, la reputación y el posicionamiento se construyen durante años. Muchas oportunidades llegan porque has trabajado bien anteriormente, porque has generado confianza o porque has sido capaz de aportar valor real a un consorcio.
¿Qué habilidades son hoy imprescindibles en este sector?
Hoy este sector requiere una combinación muy amplia de capacidades.
Por supuesto sigue siendo fundamental tener una base técnica sólida: entender los programas europeos, las políticas comunitarias, la lógica de Horizon Europe o cómo construir propuestas competitivas.
Pero cada vez son más importantes habilidades estratégicas y transversales. Por ejemplo:
- Capacidad de análisis y visión estratégica.
- Comprensión del impacto y las prioridades políticas europeas.
- Comunicación y narrativa.
- Gestión de stakeholders.
- Coordinación internacional.
- Adaptabilidad.
- Capacidad para trabajar en entornos multiculturales y multidisciplinares.
Y además, creo que hoy es imprescindible tener una mentalidad de aprendizaje continuo. El ecosistema europeo cambia constantemente: nuevas prioridades, nuevas tecnologías, nuevas metodologías, nuevos instrumentos… Si no tienes curiosidad y capacidad de evolución, es muy difícil mantenerse actualizado.
¿Qué parte de tu trabajo sigue motivándote después de 15 años?
Creo que precisamente esa combinación entre aprendizaje constante, retos y capacidad de generar resultados reales.
Soy una persona muy entusiasta, muy orientada a retos y también muy results-oriented. Y los programas europeos tienen algo muy especial en ese sentido: trabajas en entornos muy exigentes, muy dinámicos y donde constantemente aparecen nuevos desafíos intelectuales, estratégicos y organizativos. Cada proyecto te expone a nuevas ideas, nuevas tecnologías, nuevos retos sociales y nuevas formas de pensar. Es un entorno donde es muy difícil dejar de aprender.
Pero además, a mí siempre me ha motivado mucho la parte estratégica y de desarrollo de negocio. Me gusta construir, identificar oportunidades, pensar cómo posicionar mejor una idea, una organización o una línea de trabajo para que realmente tenga recorrido y consiga financiación. Hay una parte muy analítica y estratégica en este trabajo que conecta mucho conmigo.
Y luego hay una dimensión mucho más personal que sigue siendo muy motivadora después de tantos años: trabajar con investigadores y ayudarles a transformar ideas en proyectos reales. Muchas veces detrás de una propuesta hay años de trabajo científico, una visión muy potente o una motivación muy personal por resolver un problema social, sanitario o ambiental.
Poder acompañarles en ese proceso, ayudarles a estructurar sus ideas, construir una narrativa sólida, darles enfoque estratégico y contribuir a que consigan financiación europea tiene algo muy gratificante. En cierta manera, aunque nosotros no hagamos investigación directamente, sí contribuimos a que esa investigación pueda existir y generar impacto real.
Y creo que eso conecta muchísimo con el propósito que siempre ha tenido Kveloce: ayudar a que proyectos con potencial lleguen a hacerse realidad y contribuyan al avance científico y social.
¿Hacia dónde crees que evoluciona la investigación e innovación europea?
Creo que Europa está evolucionando hacia una innovación mucho más estratégica, interdisciplinar y orientada a impacto real.
La investigación seguirá siendo absolutamente fundamental, pero cada vez veremos más presión para demostrar cómo los resultados contribuyen a resolver retos concretos: salud, cambio climático, transición energética, resiliencia, soberanía tecnológica o transformación digital.
También creo que Europa va hacia modelos mucho más integrados. Los grandes retos actuales son demasiado complejos para abordarlos desde una única disciplina, así que veremos todavía más colaboración entre tecnología, ciencias sociales, salud, IA, políticas públicas o sostenibilidad.
Y además, percibo una evolución muy clara hacia una Europa más estratégica y competitiva desde el punto de vista global. Cada vez hay más conciencia de que la investigación y la innovación no son solo herramientas científicas, sino también elementos clave para la competitividad económica, el liderazgo tecnológico y la autonomía estratégica de Europa frente a otras potencias internacionales.
Conceptos como soberanía tecnológica, resiliencia industrial, acceso a tecnologías críticas, seguridad o liderazgo en IA y transición verde van a seguir marcando fuertemente las prioridades europeas en los próximos años.
Creo que la innovación europea va a estar cada vez más orientada no solo a generar conocimiento, sino también a convertir ese conocimiento en capacidad real de transformación, competitividad y posicionamiento internacional para Europa.
¿Qué retos tendrán las organizaciones en los próximos años?
Creo que uno de los mayores retos será gestionar la complejidad creciente.
Los proyectos europeos son cada vez más competitivos, más multidisciplinares y más exigentes a todos los niveles: técnico, regulatorio, financiero y estratégico. Ya no basta con tener una buena idea; hace falta capacidad de ejecución, visión a largo plazo y estructuras organizativas sólidas.
Otro gran reto será el talento. Este sector requiere perfiles muy híbridos: personas con capacidades técnicas, estratégicas, internacionales y de gestión. Y encontrar ese tipo de perfiles cada vez es más difícil.
También creo que muchas organizaciones tendrán que aprender a escalar sin perder calidad ni cultura. Cuando creces rápido, mantener la excelencia, la coordinación interna y la transferencia de conocimiento se convierte en un reto muy importante.
Y además, habrá un desafío claro relacionado con la velocidad de adaptación. Europa cambia constantemente: prioridades políticas, tecnologías, instrumentos financieros, requisitos regulatorios… Las organizaciones más competitivas serán las que sepan anticiparse y adaptarse rápido.
¿Qué papel jugarán elementos como IA, sostenibilidad o impacto social?
Van a jugar un papel completamente central.
La sostenibilidad y el impacto social ya no son aspectos complementarios; son parte estructural de las políticas europeas y de cómo se entiende hoy la innovación.
Y en cuanto a la IA, creo que tendrá un doble impacto muy importante. Por un lado, como temática estratégica dentro de los programas europeos, porque Europa quiere posicionarse en inteligencia artificial desde una perspectiva competitiva, ética y regulada.
Pero además, la IA también va a transformar profundamente nuestra forma de trabajar: análisis de información, automatización de tareas, generación de conocimiento, gestión de datos o apoyo a procesos estratégicos.
Aun así, creo que seguirá siendo fundamental el componente humano. Precisamente cuanto más peso tengan tecnologías como la IA, más importantes serán aspectos como la ética, la gobernanza, la aceptación social, las SSH o la capacidad de entender el impacto real de la innovación sobre las personas.
¿Qué seguirá marcando la diferencia en Horizon Europe y futuros programas?
Creo que la diferencia seguirá estando en la capacidad de combinar excelencia técnica con visión estratégica.
Hoy ya no basta con tener una buena idea científica o tecnológica. Los proyectos que realmente destacan son los que entienden bien las prioridades europeas, construyen impacto creíble, generan alianzas sólidas y son capaces de conectar investigación con necesidades reales de la sociedad.
También seguirá siendo clave el posicionamiento europeo. Las redes, la reputación y la confianza siguen teniendo muchísimo peso en este ecosistema. Europa funciona mucho sobre relaciones construidas a largo plazo.
Y además, creo que marcarán la diferencia las organizaciones capaces de combinar especialización y adaptación: tener expertise muy sólido, pero al mismo tiempo capacidad para evolucionar rápido en un entorno que cambia constantemente.
¿Qué no ha cambiado en todos estos años?
Creo que hay algo que no ha cambiado nunca: la importancia de las personas y del conocimiento.
La tecnología, los programas y las prioridades europeas han cambiado muchísimo. Pero al final, los proyectos siguen construyéndose sobre confianza, colaboración y capacidad de aportar valor real.
Y tampoco ha cambiado algo muy característico de Kveloce: la apuesta por la formación continua, la excelencia técnica y la capacidad de adaptación. Desde el principio ha existido una cultura muy orientada al aprendizaje y a intentar hacer las cosas cada vez mejor.
¿Qué consejo darías a alguien que empieza hoy en innovación europea?
Le diría primero que tenga paciencia, porque es un sector complejo y requiere tiempo entender cómo funciona realmente Europa.
También le diría que no se limite solo a la parte técnica. En este sector es igual de importante entender personas, estrategias, impacto, políticas europeas y relaciones internacionales.
Y sobre todo, que mantenga curiosidad y capacidad de aprendizaje constante. Europa cambia continuamente y las personas que mejor evolucionan en este entorno suelen ser las que disfrutan aprendiendo, adaptándose y enfrentándose a nuevos retos.
Y finalmente, que entienda que esto es un trabajo de largo recorrido. Las redes, la reputación y la confianza se construyen con tiempo, con consistencia y aportando valor real a los proyectos y a las personas con las que trabajas.
Después de 15 años, la trayectoria de Sandra forma parte de la propia historia de Kveloce. Su visión estratégica, su capacidad para anticipar oportunidades, su compromiso con la excelencia y su forma de acompañar al equipo han sido clave en muchos de los pasos que nos han traído hasta aquí. En un entorno tan exigente y cambiante como el de la innovación europea, contar con personas que combinan conocimiento, criterio, entusiasmo y una mirada siempre orientada al futuro es un verdadero privilegio.
Gracias, Sandra, por estos 15 años de dedicación, aprendizaje compartido y contribución al crecimiento de Kveloce. Continuemos construyendo nuevos proyectos, nuevos retos y nuevas etapas en equipo.
